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不知如何转型升级?看这个没有门店全屋定制经销商如何转型

2019-08-15 11:41 来源: 华夏爱家网 浏览次数:4147

这是一个真实的案例。

涛哥的两位朋友,代理柜益家全屋定制成都一个市郊区域的经销商。2017年设立公司起步,现今5人核心团队的商贸公司,在写字楼办公、无终端门店,2018年实现订单销售额近1000万元。

没有门店,也能卖全屋定制?客从哪里来?没有展厅、没有产品陈列,没有导购介绍,怎么样实现场景体验、产品体验?如何实现体验、如何产生信任感?在哪里谈单?安装服务如何解决?……

我知道,你有很多很多的问题。别急,我们一个个来问、一个个来答。

全屋定制销售重体验,已是共识,终端门店或展厅必须是标配。然而,开一个全屋定制的门店,少说也要二、三百平米,店租、装修、出样、运营成本……没有个小几百万,根本下不来,是一笔不小的投资,也是最大的成本。那么,没有门店就不创业、就不卖货了吗?这两位朋友不信这个邪。他们怎么做的呢?很多做法,涛哥这里作了一些总结。

01

团队怎么搭

一名产品与设计总监(创始人兼任),负责对总体设计把关,与主案设计师一起,进行客户沟通与提案;

一名客户总监(创始人兼任),负责各种渠道的客户开发、销售与对接;

一名主案设计师,负责根据客户需求进行空间及木作产品方案设计;

一名深化设计师,负责将设计方案与工厂产品与生产进行对接,实现产品落地;

一名项目经理,负责排布安装物流计划,现场交底与沟通,指导和监督外包安装队严格执行安装服务规范;

一名客服兼文员,负责电话客服、微信客服,公众号基本维护以及各项行政事务。

02

客从哪里来

要实现销售,客流是第一步,没有门店,自然客流自然不存在了。除了门店,还有哪些获客渠道呢?很多。根据自身情况,他们将小区精准推广、异业带单、老客户转介、及公众号私域流量运营作为最重要的获客来源。而当你没有门店的时候,也为这些渠道的拓展带来了非常大的难度,因为最重要的一句话“哪天您来我们门店看看产品”没法说了,所以,要运作好这些渠道实现流量,十分考验销售人员的能力。

03

货该怎么卖

好不容易引来了客流,没有门店,如何实现转化呢?客人总要看看你的产品质量好不好吧,总要评估一下你的品牌实力强不强吧,更不要说对于全屋定制来说十分重要的“所见即所得”的场景体验了。的确是难!没有门店的体验,能不能强化其他方面的服务体验呢?可以!他们认为,全屋定制是服务业,在服务的主导思维中,产品是载体、是成本,是提供服务的手段,不是最终目的。基于不同的用户及场景所衍伸更定制化的服务,给到消费者更有效的价值,才是最终的目的。


为什么强调客户体验?体验,是产品与服务的核心,也构成了品牌差异的本源,要想真正获得用户的信任和忠诚,品牌须提供的应不仅仅是产品,而需要通过传达有意义的体验来形成并维护与用户时间的良好关系,与消费者建立更深层的沟通与连结,这一切,建立在体验之上。

意向沟通阶段,是建立客户对品牌和服务团队信任的最关键阶段

这个阶段分为前期了解、工厂体验、现场沟通测量、方案交流、意向确认等先后不同的环节和全屋木作定制,客单值少则十几、数十万,多则上百万,是一笔审慎的投资,客户一定不会冲动消费,专业的沟通、完美的体验才能给到客户十足的信心。在这个阶段,无论是微信或是电话,客户能从与我们的交互中,能够体会到我们对全屋定制、乃至家庭装修的专业,对客户服务的细致和用心。

因为没有门店,他们将工厂变成最重要销售“场”,一定要将客户带到工厂,让他们亲眼看到未来将安装在自家的产品,用的是什么木材、油漆,是什么样的机器设备加工出来的,会经过哪些质量检测流程?……没有什么比实地看上一圈更让人放心的了。工厂参观的每一步、每一个流程、每一个环节,都经过精心的“五觉体验”设计:

规范的访客登记,客户体察到工厂的严格管理;

温度适宜的会议室和展厅,感觉到人性化关怀和管理的细节;

从原木堆场,到开料车间、热压车间、排孔车间、检测与实验室……花园式的工厂环境、井然有序的办公环境,排队吃饭的工人……宏大的生产规模、现代化的机器设备、健康环保的原材料和加工过程……

亲眼看到的景观、亲身体会的细节,客户对品牌的实力和工厂管理有了直观切身的感受;客户已经认可了品牌的实力、工厂的能力、产品的质量自己建立了良好的心理暗示:我家里的东西,如果从这里生产出来,绝对是可以放心的!

经历过上门测量以及需求沟通后,进入到客户提案阶段。

这是真正检验设计能力的时候。提案会安排在公司所在的写字楼或任何客户喜欢和愿意的地方,要求是:有咖啡、有水果、有茶点,有调性。无论在什么地方,投影(电视)设备和不少于30页的PPT是必须的。一定要准备PPT,是因为有大量的图片要呈现,通过图片说话,解决客户对传统CAD方案的弱感知力。提案的过程,是充分交流的过程,客户的种种“想法”,合理的不合理的、具体的抽象的、可实现不可实现的、材料、色彩、形状……都经过充分的交流。一次提案不够,两次,两次不够,三次,总之,要让家的蓝图尽可能完美地呈现。

订单确认阶段,让客户不断强化对于家的美好期待

订单确认不是简单在合约上签字,而是以流程保证的各种细节的确认。每一位客户,他们都会建立详细的沟通备忘录,记录了客户的需求及处理意见,用于指导后续的深化和生产。

订单确认后,客户满怀对新家的美好期待,而此时,项目经理已进入到土建交底、水电交底、木工交底阶段,帮助客户各种把关。

交底工作,包括对基础、结构、及装修施工的各种要求和沟通提醒,要明确和提醒装修施工中墙地砖排版、平顶标高、平顶造型、门洞及开间尺寸等,以便各种集中加工的成品柜体、木门等顺利到场安装;各种防水、防渗、防腐处理,也是关注和提醒的重点,要充分考虑加工周期,合理协调各工种进度、安排进场时间……

为了后续完美的交付,一场没有硝烟的战斗已经打响,他们要做的,是将最大的方便留给客户。

生产制作阶段,是一段“黑箱期”,此时要注意给予客户“光明”

生产制作阶段,对于客户来说,是一个漫长的“黑箱期”,几十万的资金付出去了,要经过短则一两个月、长则三、四个月的生产制作周期,心里还是有点忐忑:能不能按时交付?会不会出现什么问题?方案能不能有改动?

这个过程中,服务团队不能是静默的,而是一直在陪伴在左右,通过即时性的进度反馈,给予客户“黑暗”中的光明,让客户放心。

安装交付阶段,即使是差错和问题,也要让它们变成赞誉和口碑

安装交付,是全屋定制最大的“痛点”。定制行业安装少标准、难管控,安装人员是外包合作的,要让他们将安装技术规范和服务礼仪细节执行到位,很难。正是因为难,不是谁都能做到,而一旦做到了,就形成了优势,就实现了口碑。这是一个对安装工人长周期的磨合培训的过程,要辅之以各种激励措施,要有项目经理的严格细致管理。

因为定制产品和标准化产品着本质区别,导致各种不确定和差错的发生,而所有这些不确定性,都会在安装阶段集中爆发。除了在事前通过规范细致的管理将这些不确定性和差错降至最低点,即使是现场遇到各种突发问题,也一切以客户为中心,快速处理,让槽点变成亮点,让抱怨转化为口碑。

售后服务阶段,通过增值服务创造惊

安装验收完成以后,他们会为每个客户建立一个完整的档案。在3个月-半年时间内,视用户的实际居住情况,做一次免费保养,包括表面油漆养护、铰链、柜门的调整等。

售后服务也是标准化的流程,包括标准化的形象和工具配备:不同清洁用途的分色毛巾,特配清洗剂和养护液,进门鞋套;服装和养护铭牌;小五金备件;专用工具包;意见记录本……

这是一个非典型案例,不具备代表性,也很难复制,原因在于:

1、公司两位创始人都是木作行业的“老鸟”,积累了丰富的运作经验,知道成本最精简、运作最高效的方法,这是能力、也是竞争优势;

2、拥有品牌方的信任和支持,要知道,不是所有的厂方都愿意把一个区域市场交给一个“实力不强”、连门店都没有的经销商去运作的。而他们也证明了,一个经销商的实力,绝不仅仅看资金实力。

3、要有一个具备良好形象和管理的工厂,客户对于品牌和产品的信任,很大程度是在参观了工厂以后,在这个案例中,工厂的车间、展厅,实际上是充当了缺失的门店的功能。如果没有像模像样的工厂,那还是别丢人现眼了,结果只会适得其反。

甭管是新零售、旧零售,零售的要素无外乎“人、货、场”,这个案例中,人还是那些人,货还是那些货,如果说原来终端门店是缺一不可的“场”,那么,他们通过服务能力的提升,通过客户价值的输出,淡化了门店这个“场”的功能,而将工厂、将车间、将写字楼、咖啡厅都变成“场”。

拜托各位不要断章取义(发现就是有人喜欢断章取义),涛哥在此并非鼓吹不开店也能做好全屋定制,事实上,全屋定制的销售极其重体验,门店更是极其重要的场景体验场所。涛哥的观点在于,全屋定制经销商要实现转型升级,必须全面提升服务能力,在每个服务流程输出客户价值。做好全屋定制,需要的是一种极致贴近消费者的能力。消费者从获得品牌信息、预约测量,到线下门店体验的的整体过程,都由更加客制化的服务所乘载,这个体验整合将远远大于纯粹的产品销售,带来的是消费者对于品牌更深刻的认同和喜爱。这种服务,不再是响应式的,而是主动的;不再是触点式的,而是集成的、整合的;服务不再是耗材,而是价值的创造之源。要想真正获得消费者的信任和忠诚,销售方提供的不仅仅是产品和服务,而需要通过传达有意义的体验来形成并维护与用户时间的良好关系。

家居行业未来的发展趋势、格局演变已经很明显。行业、企业不断地进行横向整合;消费者的购买经历正从混乱无序的多渠道、单品类市场,向整合的产品与服务靠拢。精装房、整装不断挤压经销商的零售空间,品牌商也会主动或被动地对渠道作结构化调整。这些都意味着,在一个区域市场内,经销商将会不断被整合优化,无法满足消费者需求的经销商生意将越来越难做。

过去品牌商在不断在控制经销商、管理经销商,常常指责经销商“不忠诚”。但经销商所谓不忠诚的背后,也与厂家朝令夕改的政策条约、渠道管理者的无能与不作为有很大关系。随着经销商群体的演变和成熟,经营理念越来越成熟,经营能力越来越强大,品牌商将重新审视经销商的价值,重新定义经销商。

借着这个案例,也顺便聊一聊整装大家居融合的行业大势下,经销商如何转型升级,如何体现自己的价值。

单品类向多品类集成是趋势,不仅厂家在做,经销商也在做。大的、有实力的经销商,会在能力和资源容许的范围内,基于对本区域顾客消费习惯的深入了解,小心翼翼地进行上、下、左、右的品类整合。而原来仅仅依靠价格与基础服务的中小经销商怎么办?如果只会低买高卖、只是充当一个简单的中间流通商角色,收个买路钱,注定没有前途,经销商的转型升级,关键不是做大做全,而是要做细做专做精。大家居的经销商,必须成为服务价值的放大者。

在未来的价值链里,要想获得价值,自己首先得有存在价值,没有核心竞争力的经销商一定会消失。经销商能创造的最大价值、所具备的不可替代的核心竞争力,就是营销。以营销导向的商业模式将得到进一步发展,厂商和消费者的关系,正在从“买卖关系”升级成为“服务关系”,与消费者的对接,是经销商的价值,要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大,比拼的是深度服务能力。这是经销商最大的机会,也是转型升级的正确方向。

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大家居定制化、个性化的产品属性,需要点对点的服务,类似木作定制这样强服务的产品,需要大量的售前售后服务,来协调供货、运输、仓存,这些,都不是厂家或某一个营销环节节点可以将其全部揽下,而是一定需要服务商介入的。设计服务、流程服务、安装服务、技术服务等维度的服务都将成为赢得市场的关键业务,经销商要“转型”,就是从让自己从经销商转变为服务商,成为整个营销应用过程中最好的服务协调角色。占据了服务制高点的经销商,会成为被争抢的优质资源。大家居作者:张涛

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